抢夺欧洲杯直播权：广播公司、流媒体平台和电信巨头的激烈竞争

2020年欧洲杯是一场备受期待的足球盛会，拥有庞大的观众群。随着欧洲杯的临近，广播公司、流媒体平台和电信巨头们展开了一场激烈的竞争，争夺直播权。

广播公司的困境

传统广播公司长期以来一直是体育赛事直播的主导者，但随着流媒体平台的兴起，它们的垄断地位正受到挑战。为了应对这一威胁，广播公司们正在采取各种措施，包括投资流媒体服务和与流媒体平台合作。

例如，英国广播公司 (BBC) 已与流媒体服务 DAZN 合作，共同提供欧洲杯直播。该合作关系使 BBC 能够扩大其覆盖范围，并迎合越来越多的通过流媒体观看体育比赛的观众。

流媒体平台的崛起

流媒体平台，如 DAZN 和 fuboTV，近年来在体育直播领域迅速增长。这些平台提供灵活的订阅服务，允许用户选择他们想观看的比赛，而且不受传统广播时段的限制。

对于欧洲杯这样的重大赛事，流媒体平台看到了一个巨大的增长机会。它们正在投入巨资，以获得直播权并吸引体育爱好者。例如，DAZN 已花费 1 亿美元获得了英国和德国欧洲杯直播权。

电信巨头的参与

电信巨头，如沃达丰和天空体育，也在争夺欧洲杯直播权。这些公司拥有庞大的客户群和先进的传输技术，使它们成为直播体育赛事的理想合作伙伴。

例如，沃达丰已获得西班牙欧洲杯直播权，而天空体育已获得意大利和

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中国电信面临的机遇

一是移动用户规模和业务收入全面超过固话，市场结构失衡加剧。 据信息产业部统计，截至11月底，移动电话用户达到2.63亿户，固定电话用户达2.59亿户。 有一项调查表明，在美国有21%的手机用户表示正在考虑取消固定电话服务。 与此同时，移动市场的恶性价格战，相当程度上致使整个行业利润差强人意。 据称去年中国电信业全年利润竟不及美国ATIT公司的全年利润，这家公司还不是美国效益最好的公司。 二是利益协调考验“三网融合”。 有迹象表明，政府明年很可能在“三网融合”有所动作。 时下，电信网和互联网已经初步融合，并显现出了威力。 中国电信互联星空将独家直播明年的欧洲杯足球赛，这被业界认为是“三网融合”的一个实质性突破。 但是，有线电视和电信网、互联网的融合还要经受各种利益协调的考验，绝非一纸通知所能奏效。 三是翻天覆地的业务结构变化考验运营商的应变能力。 窄带向宽带发展，数据业务、多媒体业务替代传统语音业务，这是电信市场的发展潮流，但也给运营商摆上三个难题：1、如何处理各种业务之间的关系，开发更有价值的服务和应用；2、要探寻新的商业模式；3、如何选择合适时机推进网络结构调整，布局下一代网络。 制度重于技术。 11月27日至29日在北京举行的中央经济工作会议指出，“对新出现的苗头性和局部性问题，要见微知著，防患于未然，采取果断措施，努力加以解决。 ”这对电信业显然也是适用的。 竞争环境的变化要求电信管制政策与时俱进，继续深化市场体制改革和电信监管体系改革。 首先，深化市场结构改革，建立新的市场体制。 中央经济工作会议提出“全面、协调、可持续”的发展观值得人们仔细琢磨。 面对移动和固话的市场结构性失衡的矛盾，应不失时机增发移动牌照，适时启动全业务经营战略。 这不仅有利于发挥市场配置资源的作用，有利于规避单业务的经营风险和效益低下，也有利于电信业公平有效竞争机制的形成。 实际上这也符合此次中央经济工作会议提出的统筹兼顾的全面、协调、可持续的发展观。 其次，进一步完善电信监管体系的改革。 加强电信监管体系的建设，一是不能因循守旧，要解放思想，更新观念，转变职能；二是要加快有关法规的制定，建立完善的电信监管框架；三是国有资产主管部门要加强对电信企业经营效益监督考核，确保国有资产保值增值。 中国电信业的发展仍然是任重道远。 新的一年，党的十六大提出的“以信息化带动工业化”发展战略为电信业带来了巨大的发展机遇，同时也面临着更加严峻的新挑战。 2004年是中国加入WTO的第四个年头，中国将进一步开放电信市场。 这意味着中国电信业将在更多领域与国外巨头同台竞技，其实这是一种机遇，勇于与狼共舞，中国电信业才能更加成熟

中国电信ICT业务如何突破瓶颈？

然而，随着ICT业务规模不断扩大，市场拓展、盈利水平提升等瓶颈逐步显现，值得我们密切关注。 ICT两类业务盈利能力不同中国电信现有的ICT业务主要可以分为集成业务、外包业务、专业服务和知识服务四大类。 其中，集成业务规模最大，外包和专业服务业务也初步达到一定规模。 集成业务又分为网络通信集成、网络应用集成、行业应用集成业务三类，其中又以网络通信集成和网络应用集成业务为主。 根据盈利能力的不同，中国电信ICT业务又可分为两类，一类是分包型业务，一类是运营型业务。 分包型业务往往以网络通信集成业务、行业应用集成为主，这部分业务大多由中国电信总包，然后部分分包给合作第三方。 以网络通信集成业务为例，该类业务一般涵盖多项子系统，通信网络系统是其中的子系统之一，同时还包括智能布线、门禁、建筑装修等其他子系统。 由于建筑装修等子系统并非中国电信的专长所在，因此，该部分业务就需要分包给合作第三方。 分包型业务，由于中国电信只掌握一部分竞争优势，其盈利水平相对较低。 运营型的ICT业务往往以网络应用集成、专业服务和外包服务为主，在这些业务中的网络基础资源和运营服务等关键服务都由中国电信提供，同传统业务类似，中国电信通过向客户收取租金获取收益。 运营型的ICT业务中，比较典型的业务包括网络应用集成业务全球眼、专业服务中的容灾备份业务。 上述业务同通信网络和通信技术密不可分，是中国电信核心能力所在，因此，业务盈利水平较高。 尽管如此，有少部分的运营型ICT业务也需要同第三方公司进行合作。 商业模式发展三大瓶颈经过了几年飞速发展之后，中国电信的ICT业务发展速度明显减缓，ICT对收入的拉动作用也有所下降，业务发展的瓶颈日益凸显出来。 首先是市场拓展瓶颈从ICT细分市场来看，市场空间最大的当属网络通信集成、网络应用集成和行业应用集成三项业务。 其中，以全球眼为代表的网络应用集成业务市场逐步进入成熟期，后续发展空间有限；而行业应用集成业务，同其他专业公司相比，中国电信的竞争力相对不高，在规模已经达到一定水平的今天，想要有进一步的市场突破难度非常大；网络通信集成业务市场规模也较大，但由于部分业务分包，导致业务发展空间也相对有限。 另外两项业务专业服务和外包服务的市场空间较小，尽管后续有较大的发展潜力，但对于整个ICT业务收入的带动也只是杯水车薪。 综合来看，市场拓展将成为中国电信今后几年ICT业务发展最大的瓶颈。 其次是盈利水平瓶颈分包型的ICT业务本身盈利水平就不高，而且正是由于中国电信的加入，这类型的ICT业务市场竞争日趋激烈，在某种意义上可以称之为“红得发紫的海洋”，盈利水平进一步下滑。 这部分业务个性化明显，且同传统业务的交叉较少，盈利水平很难有所突破。 随着全业务竞争时代的到来，中国移动、中国联通将相继提升自身的ICT综合竞争实力，运营型的ICT业务市场竞争势必将更加激烈，该类业务后续的盈利水平预计也将逐步下滑。 未来几年，中国电信的ICT业务盈利水平提升将会遇到较大的外部压力，加强内部运营管理，降低运营成本将是提升盈利水平关键所在。 最后是综合能力瓶颈中国电信现有的业务中，运营型的业务大部分为中国电信独立运营，而分包型的业务就需要借助第三方的力量。 分包型的ICT业务的综合服务能力同第三方合作方的能力密不可分。 目前，在一些本地化的ICT业务中，中国电信的合作伙伴是一些中小型公司，与国际ICT业务巨头和国内大型ICT服务提供商相比，这些本地的中小型公司虽然在市场响应上和本地化服务上有一定优势，但整体技术能力并不十分突出，为应对更加激烈的市场竞争，其服务质量和持续稳定服务能力都有待进一步提升。 而独立运营型的业务中，中国电信自身的技术能力也略显不足，尤其是IT相关技术和IT咨询能力亟待进一步提升。 建议一：转变ICT业务商业模式在运营型的ICT业务领域，中国电信应积极拓展核心竞争能力，培养自身在技术方案设计、方案实施和运行维护全方位的技术能力，全面掌握和提升网络应用集成、外包服务、专业服务三类服务中主要产品的核心技术，从而实现独立的综合信息服务提供，成为客户的综合信息服务提供商。 在分包型的ICT业务领域，中国电信应加强总包能力的培养，重点培养方案的需求挖掘和管理、方案总体设计和项目实施管控等方面的能力，同时加强对合作第三方的管理，通过总包实现综合信息服务提供，做好客户综合信息服务的咨询顾问和实施顾问。 建议二：聚焦核心业务在固网业务发展乏力的时候，中国电信非常有前瞻性地提出了向综合信息服务提供商转型，为客户提供ICT业务，在资源上也逐步向ICT业务予以倾斜。 获得移动业务经营权后，中国电信业务经营的重心将随之调整，与此相配套的资金资源、人力资源等基础资源投入也相应有所变化。 投资拉动明显的ICT业务必须进一步聚焦，优化各项资源配置。 全业务经营后，融合型的ICT综合信息业务，尤其是基于移动平台的综合信息业务将成为运营商之间竞争的焦点。 只有掌握了基于移动和固网融合的综合信息服务能力，才能继续保持中国电信在政企客户市场上的巨大优势。 网络资源的整合、客户信息化需求的深入挖掘、综合信息服务能力的培养是中国电信努力的方向。 建议三：转变考核导向，优化效益管控目前ICT业务考核基本上以收入考核为基础，导致ICT业务拓展上对效益的重视程度不够，部分项目的投资效益难以达到电信运营商的平均利润水平，存在某些项目在扣除税金和资金成本之后无法盈利的情况。 部分盈利业务也存在收入回收周期长、用户欠费等情况，导致项目的实际经济效益偏低。 因此，未来ICT业务考核应逐步从收入导向向效益导向转变，弱化收入考核的同时对效益和欠费情况进行考核，例如设置收入利润率、用户欠费率等考核指标。 为了确保效益考核落到实处，在无法实施对收入效益考核之前，可以通过效益管控，强化项目效益审批，强化对ICT业务准入管理，从源头摒除盈利能力较差的项目。 随着市场竞争的加剧，新进电信运营商经常不计成本参与ICT业务竞争，对于这部分项目进行效益管控时，应综合评估项目直接经济效益和客户保有带来的经济效益，即测算ICT项目本身的效益的同时测算客户的传统业务收益。 建议四：优化第三方合作管理无论是分包型的业务还是运营型的业务，都存在或多或少的业务分包或者第三方合作，优化第三方合作管理是确保和提升这部分业务品质和综合竞争力的关键所在。 目前来看，中国电信在第三方合作管理上随意性比较强，缺乏规范化的管理。 未来，中国电信应根据业务规模情况，对主要的业务合作伙伴建立闭环的管理体系，规范合作方准入、合作方选择、合作方评估和合作方退出机制，逐步建立双赢的ICT业务供应链。

什么叫信息化战略

信息化战略是指企业为适应激烈的环境变化，通过集成聚合现代信息技术，开发应用信息资源，并能够聚合组织制度以期获取未来竞争优势的长远运作机制和体系。 哈佛商学院教授小詹姆斯·卡什等人曾指出：“现在任何组织几乎都有购买任何IT的能力，但IT本身并不能够促成企业的任何优势，它只是企业运行的必要条件，关键是IT的应用如何与企业的战略、组织、流程和管理制系统等结合起来。 ”这实际上也就指出了信息化建设需要从战略的角度出发进行规划和设计。 信息化决策和信息化规划是否上升到战略高度，直接决定了企业的战略导向、IT投资比例以及在项目实施时对涉及到的流程、组织变革和文化培训的决心与执行力（关系到IT项目的成败）。 对于我国的企业来说，制定一个好的信息化战略，是引导本企业信息化向着要效益见成效发展的一个必然选择。 信息化战略的内容企业在信息化决策时应首先制定一个清晰的支持商业战略的信息化战略，即与企业信息功能相关的目标、任务和计划，这是一个包括信息技术、信息资源、信息组织、信息文化等的战略体系。 图1：信息化战略的体系图1所示的信息化战略强调信息技术、信息资源、信息组织以及电子商务等方面的综合研究，在一个系统的范围内思考诸多管理要素，但并不是说在企业信息化的进程中要齐头并进，而是表明企业信息化是一个战略规划。 企业的网络建设、部门软件开发、信息系统应用等都将在企业信息化集成管理的战略框架中逐步实施，在实施一个步骤时能清楚地知道下一个步骤的目标、当前步骤在总体计划中的位置，以及其他部门同时实施的系统情况。 在信息化战略的实施过程中，我们还需要特别重视企业信息系统规划，也就是信息技术和信息系统战略的规划。 在我国的企业信息化实践中，“信息系统规划”的“设计”功能并没有得到应有的重视，IT战略、信息系统架构大都缺少统一、整体的规划，通常是 “业务要什么，IT就做什么”，而由于“业务”本身通常也缺少规划和优化，从而导致了信息化建设的盲目投资，达不到理想的效果。 信息化战略实施中的问题[1]图2：信息化战略实施中的问题1、管理者信息化战略意识薄弱信息化不仅是技术变革，也是管理变革．企业无论采用怎样的技术与管理手段。 其最终目的都是为了实现企业战略。 目前，我国绝大多数企业没有明确清晰的战略．即使有，也是模糊地存在于最高管理者的脑海中，信息化规划的制定者要想运用企业战略指导信息化建设。 无疑存在一定困难。 然而，在任何企业管理活动中．认识是第一位的，没有认识上的提高就不可能产生行动上的积极性．也就不能产生预期的良好效果。 很多企业的管理者以及员工没有意识到企业信息系统的有效作用，不认同其有巨大的管理功能和信息处理功能。 企业管理者不能正确地认识企业信息化，有些效益比较好的企业满足于现状。 认为不提高信息化建设照样可以使企业良好运转．因此．对企业的信息化建设重视程度不够；有些企业的高层领导在企业信息化初期，对信息技术抱有太高的期望，希望通过企业信息化获得较高收益。 一旦看到投资费用增多，而效益在短期内并没有明显提高．便对企业的信息化建设丧失信心。 企业领导不能用长远的眼光看待企业的信息化．急功近利，严重地阻碍了企业信息化战略的制定与实施。 2、信息管理技术和手段有待加强据《国研网》中国企业家调查系统数据显示．近70％的企业已经实现了会计电算化，1，3左右的企业采用了办公自动化(OOA)、企业内部网(INTERNET)和管理信息系统(MIS)。 14．1％的企业已经应用了企业资源规划(ERP)，其中房地产业为18．7％。 建筑业和制造业分别为15．3％和14．6％ 。 其他行业的比重比较低。 在制造业中．有11．8％和5．9％的企业采用了制造资源计划(MRP)和计算机集成制造系统(CIMS)，其中交通运输设备制造业分别为24．5％和14．8％。 47．6％企业建立了自己的网页，24％的企业建立了网站。 22％的企业建立了局域网．21．5％的企业正在策划网上交易，15％ 的企业正准备投资网络项目。 可以看出．虽然我国不少企业的管理技术和手段已经迈上现代化的进程，但同时也说明．我国还有很多企业的管理技术与手段的现代化还比较滞后，现代的信息技术还没有进入管理。 3、实施信息化面临的问题多信息化战略的应用过程中会面临很多复杂的问题，诸如系统繁多、信息孤岛的产生、维护费用高、风险高等，使得企业面临信息化变革及管理等方面的风险。 例如企业信息化使设计、制造以及管理等业务人员的工作平台发生了变化。 业务人员采用信息系统进行设计和管理，存储介质有原来的纸质文件转换为信息化下的电子文档，且系统有时会有升级换代，否则就难以实现信息的共享。 但是在这两个系统转换的过程中，很容易造成资源的丢失，严重影响企业的正常运营。 同时，企业在进行信息化建设的过程中，有可能没有预测技术以及行业发展情况，采用的信息管理系统功能及效率不能满足企业的需要，使得企业面临两难的境地：若转用其他系统，转化成本将会很大；若仍用原来的，又会对企业造成更大的损失。 信息化战略的对策分析[1]1、变革企业管理思想企业信息化战略的实施必然导致以计算机为主的现代信息技术进入企业的生产和管理领域．结果促使了大量新的管理思想的涌现，如“虚拟企业”、“学习型企业”、“业务流程重组”等。 所以，为了顺应企业信息化的潮流．企业的管理思想应进行如下的变革：从功能管理向过程管理转变、从利润管理向赢利性管理转变、从产品管理向顾客管理转变、从交易管理向关系管理转变、从库存管理向信息管理转变等。 当然，最根本的转变是信息化战略意识的转变，企业管理者应充分、准确认识到企业管理的方法已由制度化和程式化转向了模块化。 简明、精确、快速的模块化电子管理程序使得传统的职能计划和信息处理变得异常简单．信息化在企业生产与管理中的起着重大作用，因此，应努力创造良好的企业氛围，有效实施企业信息化战略。 2、加强企业信息技术的运用跟随“中国的信息化”应当符合建设创新型国家的战略目标这一原则，在企业进行信息化战略的实施过程中，尽可能采用国产技术和装备，减少对外技术依存度。 这样做将大大降低信息化的成本，从而实现低成本信息化，使绝大多数的企业有能力实现企业信息化；同时，也将大大促进本国 信息产业的发展，达到以“信息化带动工业在应用的同时，要加强思想上的引导。 经过这些年的发展， 国产软硬件大多已能实用，即使存在某些问题，只要通过应用都是可以解决的。 因此，现阶段建立的诸如信息化方面的考核指标，企业采用国外技术的得益远大于国内技术，那么企业就要负担昂贵的支出，这给了企业很大的经营压力，因此，应基于成本较低的国产技术来制定相应的考核指标， 以此来鼓励企业通过信息管理来提高企业的效率和效益，推行企业信息化战略。 3、加强战略管理的指导我国企业信息化建设由于过于偏重信息化的技术本身，到目前为止，真正获得很大成效的企业并不多。 信息技术仅仅是一种工具，它并不能解决企业经营管理本身存在的问题，企业信息化的关键并不在于信息技术的实施，而在于建立符合现代管理要求的组织模式。 这样的组织模式会把企业信息化作为企业的重要经营战略和工作重点．因为企业信息化是一项复杂的系统工程，涉计企业的大多数部门和业务流程．投资大。 如果企业信息化不作为企业的经营战略和工作重点，很难得到企业上下的支持和参与．很难取得成功。 所以企业要实行信息化战略，从企业战略、管理机制、业务流程和绩效考核以及员工素质和企业文化等方面进行切实地转变和整理。 在具体的信息资源管理中。 为减少资源丢失，将以往的产品信息资源进行分类整理，按照重要性进行排序，有计划地将原有的信息进行转化，实现企业信息资源共享。 另外还须完善信息化项目评估系统，通过财务、顾客和公司等角度采取有效的指标，对信息化带来的效益及收益进行评估，以提高投资效益和效果，且有利于发现信息化实施中存在或潜在的风险。 同时需要对广义的信息化战略投资进行管理，通过实施各种变革、对业务流程进行管理和优化，把信息化战略的价值潜力发挥出来，提高经营效率和效益。 企业信息化实质上就是利用现代管理技术改造企业管理模式的过程，在信息经济时代，信息化战略为企业提供了新的竞争战略选择空间，具有为企业创造竞争优势的潜力。 通过把新型竞争战略变为现实，让新战略发挥巨大威力，以帮助企业获取全球化和信息化时代的竞争优势。 跨国企业实施信息化战略的必要性及对策[2] 进入21世纪，人类正走进以信息技术为核心的知识经济时代，信息化已逐渐成为企业生存发展和成败的关键因素，作为在国际市场叱咤风云的跨国企业更是具备了很高的信息化水平，为提高核心竞争力奠定了坚实基础。 一、跨国企业实施信息化战略的内涵跨国企业经营的思路是利用当地的市场、资源和能力，实现经营管理的高效率、低成本，最好地为整个组织服务。 要实现这样的目标，就要通过一个现代化的信息系统和软件系统，使得诸如产品设计、市场营销和生产等各部分职能能够很好地协调工作。 因此，企业信息化的含义应当从硬件和软件两方面来理解：从硬件方面看是指企业广泛采用信息处理技术，企业内部和外部的信息传输基本实现计算机化和网络化；从软件方面看，企业整合已有的信息资源，并且利用信息技术对信息资源进行有效的管理，进而达到对企业内部所有资源的集中控制，从而产生更高的生产效率，表现出更强的竞争力。 跨国企业的信息化主要体现在以下几个方面：（1）企业工作流的网络信息化，包括信息的采集、文档的传递、技术研发的信息交互等基本工作流程；（2）生产制造业务信息化，如计算机辅助设计、制造，以及产品与原材料的数据管理等；（3）商务流程的信息化，即企业交易业务的信息化，包括采购、销售、库存、盘点等的业务流程；（4）企业运行管理信息化，使整个企业都成为一个完整、畅通的管理控制体系。 二、跨国企业实施信息化战略的意义对于跨国企业而言，实施信息化战略的意义体现在以下几个方面：1. 促进国民经济快速发展由于在20世纪80年代末对信息技术进行了大规模的投入，美国90年代实现了被称为“新经济”的长达10年的经济快速增长。 信息技术行业在美国经济中所占的比例从1990年的5.8%上升到2000年的8.3%。 90年代后期，美国约1/3的经济增长来自信息化的拉动，超过其他任何行业的拉动作用。 2. 改革传统经营模式福特汽车公司通过网上采购，使汽车零部件的采购成本下降了30%，通用电气公司借助供应链管理手段，2000年节省成本16亿美元；美国的菲利浦·莫利斯公司应用客户关系管理系统，建立了拥有2.6亿烟民的个人档案。 随后进入了以互联网应用为主要内容的企业信息化时代，20世纪90年代后期，ERP（企业资源计划）的网络功能增强，在世界500强企业中有近80%的企业采用了ERP管理软件。 3. 促进组织结构优化信息技术的应用，改进和强化了组织收集、处理、利用信息的方式，使企业的物流、商流、资金流、信息流实现了统一，推动了企业业务流程重组乃至组织结构的重组。 信息的快速传递和处理，使组织结构扁平化，信息系统将取代中层监督控制部门的大量职能，使决策层与执行层的沟通更为直接有效，从而减少了管理层次，削减了机构规模。 4. 提高对下属公司的控制能力跨国企业下属公司往往地域分布分散，企业总部难以及时有效地获取下属子公司的财务数据、业务数据，容易造成管理失控现象。 企业信息化以后，企业总部通过信息系统可以实时监控下属公司业务状况，从而大大提高总部对下属公司的控制能力。 5. 提高综合竞争能力加强企业信息化建设，可以提高企业综合竞争能力。 如沃尔玛1969年租用了IBM360进行货物配送管理，20世纪80年代初又花费2400万美元发射了一颗企业自己的人造卫星，用于企业信息系统的管理。 沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，其规模甚至超过了电信业巨头AT&T公司。 信息化上的巨大投入为其带来了更大的回报，使沃尔玛雄居世界零售业榜首。 6. 提高管理者的决策效能跨国企业管理环节众多，信息量大，上传下达时间长，管理者收集信息所花费时间与用于决策所花费时间相比要多得多，决策效率低下，往往容易贻误战机，而信息系统能够极大地加快信息传递的速度，同时通过决策支持系统和专家系统，可以对大量信息进行分析、梳理，帮助决策者进行决策，从而大大提高管理者决策效能。 三、跨国企业信息化实施战略企业的信息化战略应该服务于企业的经营模式，具有不同经营模式的跨国企业的信息化战略应该不同。 （一）跨国企业的主要经营模式跨国企业的主要经营模式有多国模式、全球模式、国际模式和跨国模式。 1. 多国模式——高度分权式模式其经营重点在于对当地市场的快速响应。 在这种模式下，企业总部下面的绝大多数子公司独立经营或者以非常松散的方式联盟，处在不同国家和地区的各个子公司更多地趋向于本土化，但是各个子公司需要将其运作报告送往总部。 因而，一方面，子公司能够对不同的本地需求和机遇进行快速的响应，并制定许多决策；另一方面，子公司需要向总部提交大量的报告，以便于总部的监督和控制。 2. 全球模式——高度集权式模式其经营模式强调效率，企业总部高度集中地控制分布在国外的各个子公司的运营情况，各个子公司的经营资源完全依赖于总部。 这种模式具有很好的经济性，其经济性来源于标准的产品设计和全球范围内的生产。 对于高度集中控制的全球性经营模式，广泛的通信和控制系统是必不可少的。 3. 国际模式——部分分权式模式这种经营模式从形式上和多国经营模式类似，他们的区别仅在于企业总部向子公司的权利下放程度不同。 部分分权模式是指在各个国家和地区的子公司在新流程创建和新产品推出方面必须依赖于总部，而在其他方面则具有独立决策的权利。 4. 跨国模式——全能式模式这种经营模式要求通过企业总部和国外子公司之间的合作来整合全球的业务活动，一方面，要保证高度集权的高功效，另一方面，还要保证对本地市场的快速响应。 其难点在于获得全球整合、功效以及创新的同时去实现快速响应本地需求的灵活性。 （二）跨国企业的信息化战略针对4种不同经营模式，跨国企业信息化战略也可分为4种：1. 高度分权式经营的跨国企业的信息化战略高度分权经营的跨国企业的信息化战略是独立运作，是指处在国外的子公司具有相当大的自主权，它们直接从本地的供应商那里获得所需的硬件和软件，处在不同国家的子公司的信息系统的应用可能千差万别，企业总部只是在会计和财务报告上对子公司制定标准，加以监督和控制，因此，各个子公司之间很难共享信息。 2. 高度集权式经营的跨国企业的信息化战略高度集权经营的跨国企业的信息化战略是总部驱动，是指总部统筹全球范围内的各个子公司的信息系统的开发和应用，以减低系统的开发和运营成本，重点强调信息技术运作的功效。 3. 部分分权式经营的跨国企业的信息化战略部分分权式经营的跨国企业的信息化战略是理性协同，该信息化战略要求总公司将控制权交给当地子公司，总部只是试图通过影响力来指导子公司的选择。 子公司应该征求总部的建议，总部应该设法协调各子公司，以减少重复开发，鼓励资源的共享。 4. 全能式经营的跨国企业的信息化战略全能式经营的跨国企业的信息化战略是集成全球信息技术，因为这种模式要求从企业看到各个子公司的所有经营要共享彼此的信息和其他资源，企业需要为全球提供统一的客户服务标准。 该战略下的系统的设计需要考虑来自于全世界各个子公司的数据输入。 各子公司需要将其数据标准化，并且和数据中心一致，总部要明确指定诸如订单处理这样的公用系统。 在全球经济一体化的形势下，跨国企业将成为一种重要经济力量。 在信息时代，跨国企业的信息化战略对于企业的经营起着关键的作用。 跨国经营的企业应该根据其经营模式来选择相应的信息化战略，以提升企业的竞争力